Det hjælper ikke at iværksætte en række best-practice-tiltag i en organisation, hvis man ønsker mere helhedstænkning. Det, man skal interessere sig for, er next practice.

Af Steen Hildebrandt, professor Emeritus, Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet

Helhedstænkning opstår ikke i praksis, blot fordi nogle udtaler ordet med patos og stor autoritet. Det er heller ikke tilstrækkeligt, at en minister udtaler, og en lovtekst indeholder ordet. Det kan tværtimod godt være, at systemet samler sig endnu mere om sig selv og gør en ekstraordinær indsats for at modvirke de uønskede ændringer, som mere helhedstænkning indebærer og kræver.

Der har været talt om holisme og helhedstænkning i mange årtier, ja i hundrede år. Bortset fra, at begrebet i sig selv er uklart, så er én ting sikkert: Det er svært at få det til at klinge og virke i praksis.

Begrebets fundamentale karakter af uklarhed er én af årsagerne. Et andet kompleks af årsager har at gøre med, at vi nu i flere hundrede år har lært at splitte alting ad i stumper og stykker. Vi har reduceret alt til stadig mindre dele, områder, sektioner, afdelinger, teams, fag og delfag. Vi har reduceret og adskilt – og ud fra det har vi dernæst optimeret og suboptimeret på livet løs.

Når man i så mange år og så intensivt har adskilt og splittet ad, så skal der meget til for at skabe helhed. Det lader sig ikke uden videre gøre.

Med optimering fulgte også suboptimering, altså når en organisation vælger at fokusere på optimering af enkelte dele på bekostning af helheden. 

Steen Hildebrandt, professor emeritus, Aarhus Universitet

Den dominerende organisationstænkning

Forenklet sagt tog denne udvikling – når det handler om organisations- og ledelsesområdet – sin begyndelse omkring begyndelsen af 1900-tallet. Her levede ingeniør F. W. Taylor i USA, og hans indflydelse på organisations- og ledelsestænkningen i hele verden er enorm. I Danmark talte vi om videnskabelig virksomhedsledelse og om rationaliseringsbevægelsen. Den havde en voldsom kraft i sig, og den dag i dag er det den mest dominerende organisationstænkning overalt i verden: specialisering, automatisering, standardisering, mekanisering, robotisering.

Fra begyndelsen var hensigten at bringe orden ind i kaos og uorden. Hensigten var at skabe effektivitet, hvor der før var ineffektivitet, at skabe større overskud og profitabilitet. Det lykkedes i uhørt omfang. Både produktion og produktivitet steg med enorme hastigheder og procentsatser op gennem 1900-tallet.

Optimering var nøgleordet, men efterhånden blev det mere og mere klart, at der med optimering også fulgte suboptimering, altså når en organisation vælger at fokusere på optimering af enkelte dele på bekostning af helheden. Den lag- og funktions- eller siloopdelte organisation havde sine skyggesider, og det er ikke mindst disse skyggesider, vi i dag kæmper med. Rationalerne bag den er ikke længere så klare som for 100 eller 50 år siden. I dag forholder det sig nok sådan, at der er flere argumenter for en anden organisations- og ledelsestænkning end den traditionelle. Vi har bare ikke et særlig klart og operationelt svar på, hvad det mere konkret betyder.

Business as usual er realiteten

Og det er så i den situation, at vi siger helhedstænkning, men uden at vi er og kan være klare med hensyn til, hvad det mere præcist betyder. Ser vi på praksis, betyder det, at man ønsker at skabe en helhedspraksis, hvor alle kender til hinandens områder og specialer, hvor alle hjælper og støtter hinanden, hvor alle deler viden, hvor alle tager initiativer og koordinerer, når det er påkrævet og hensigtsmæssigt. Men det normale er samtidig, at man kører videre med uændrede strukturer, organisationsdiagrammer, belønningsformer og incitamentsstrukturer.

Man må prøve at vælge et hovedspor, og det hovedspor skal ikke handle om sikre og marginale ændringer, men om substantielle og dermed væsentlige ændringer, mener Steen Hildebrandt, som har modtaget flere priser for sin forskning og formidling.

Man forsøger at tale sig til mere helhedstænkning og -praksis, men ofte bliver det ved pæne ord og værdierklæringer, men ingen – og slet ikke lederne – går foran og viser en konkret vej. Man står i stampe, man kommer ingen vegne, man taler og taler. Måske formulerer man nye værdier med ord som helhed, transparens, fællesskab, hjælpsomhed og åbenhed, men det forbliver ord, papir, erklæringer. Man vil, og man vil ikke.

De levende mekanismer og værdier, når det handler om indflydelse, løn, belønning, forfremmelser og medinddragelse opleves at være stort set uændrede, og derfor ræsonnerer mange af de involverede, både ledere og medarbejdere, at business as usual er realiteten – derfor gør de fleste, som de plejer.

Der skal mere til end best practice

For så alligevel at få sat en bevægelse i gang iscenesætter man mange steder et slags hundevæddeløb, der hedder best practice. Man forsøger at beregne og dokumentere, hvad praksis er og ud fra det, hvad bedste praksis på området er. Det er en herlig øvelse, som der er brugt umådelig megen tid på.

Best practice handler om at få mennesker og organisationer til at konkurrere om at gøre det samme, som de i forvejen gør, hurtige, billigere, bedre, smartere, men altid inden for den samme grundstruktur og grundfortælling. Det sker der marginale ændringer ved, og så er alle glade. Man når noget, men meget lidt. Nissen, suboptimeringen, de levede og levende værdier flytter med – og lever videre i bedste velgående.

På den måde er der gennemført mange tiltag i retning af helhedstænkning og -praksis, der aldrig nogensinde er blevet til noget som helst i virkeligheden. De er forblevet ord, papir, erklæringer, værdiformuleringer, men den daglige og levede praksis er stort set uændret. Der skal meget mere til end ord og papir for at skabe helhed. Noget af det er tid.

For så at få sat en bevægelse i gang iscenesætter man mange steder et slags hundevæddeløb, der hedder best practice.

Steen Hildebrandt, professor emeritus, Aarhus Universitet

Det tager tid at ændre grundlæggende forståelser, værdier og vaner. Noget andet er konkret og kontant afregning. Mennesker (og hunde) reagerer på, hvad de belønnes for. Adfærd, der belønnes, gentages. Det gælder os alle sammen, og det gælder over alt. Hvis jeg respekteres og belønnes for min adfærd, er sandsynligheden stor for, at jeg gentager denne adfærd.

Men i mange virksomheder og organisationer er realiteten, at man, og det vil bl.a. sige ledelsen, siger helhed og belønner silotænkning. Belønningspraksis i utallige virksomheder og organisationer fremmer silotænkning, fremmer suboptimering og hæmmer dermed helheds- og fællesskabstænkning. Realiteten i mange af de helhedstiltag, der er set i praksis, er, at man siger ét og gør noget andet, ofte det stik modsatte. Og det er klart: Så virker tiltagene ikke.

Siloerne skal gennemhulles

Det er den situation, man skal prøve at se i øjnene, når man nu inden for beskæftigelsesområdet siger helhed. Man skal vide, at det kommer der ikke automatisk noget som helst ud af. Der skal tages en række konsekvenser og følgeinitiativer, hvis der skal komme handling og ændret praksis ud af det.

Det første er naturligvis, at de reelle organisationsstrukturer ikke direkte må modvirke helhedstænkning. Det betyder i praksis, at siloerne reelt skal fjernes, eller at de i det mindste til en begyndelse skal gennemhulles. Man kommer ingen vegne med uændrede silostrukturer. Og man kommer heller ingen vegne, hvis man ikke understøtter den ønskede helhedstænkning med kontant afregning. Der skal belønning til. Der kræves konkrete, ikke bare signaler, men handlinger, der viser, at dette er alvor, det er noget, man mener og tager alvorligt.

Man skal tænke mindre i strukturer og faste former og mere i bevægelse, netværksdannelse og relationer. 

Steen Hildebrandt, professor emeritus, Aarhus Universitet

Next practice er ikke business as usual

Der er to hovedbegreber og hovedbevægelser her:

Den ene bevægelse går fra organisation til organisering. Fra struktur til relation. Man skal tænke mindre i strukturer og faste former og mere i bevægelse, netværksdannelse og relationer. Man skal være fleksibel og situationsbestemt, når det handler om arbejde, arbejdsdeling, relationer, videndeling, koordinering og initiativ.

Det fører frem til den anden bevægelse, nemlig en bevægelse fra ledelse til selvledelse. Selvledelse handler om selvstændighed, respekt og selvrespekt, helhedsviden og helhedsforståelse, kendskab til den anden og helheden og en viden og bevidsthed om, at helhedsadfærd værdsættes og belønnes, når det fx handler om konkret aflønning, belønning og forfremmelse.

Det hjælper ikke, og det er ikke hensigtsmæssigt at iværksætte en række best-practice-tiltag i en organisation, hvis det, man ønsker, i virkeligheden er mere helhedstænkning. Best practice inden for en given og uhensigtsmæssig struktur og organisationsforståelse er ikke bare uhensigtsmæssig, men direkte skadelig set i forhold til mere helhedstænkning.

Det, man skal interessere sig for, er next practice. Det er ikke business as usual, blot hurtigere og billigere, man skal interessere sig for og fremme. Det er en helt anden praksis og en dermed forbundet helt anden organisations- og ledelsesforståelse.

Dette kan man ikke skrive sig til i en lovtekst eller i dertilhørende bekendtgørelser. Ministerens ord er vigtige, men langt fra tilstrækkelige. Selve driftssystemet skal i bevægelse. Driftssystemet skal ønske det nye og ønske reelle ændringer, også selv om man endnu ikke præcist ved, hvad det nye er. Man må sige farvel til noget af det gamle, endnu inden man har svaret på, hvad det nye skal være.

Man må have mod nok til at afskaffe de iøjnefaldende uhensigtsmæssigheder, der eksisterer i og med de givne strukturer. Man må indstille sig på, at det er en proces, måske en langsom proces, der ikke kan forløbe samtidig med, at man ønsker at iværksætte andre og nok så interessante tiltag. Man må prøve at vælge et hovedspor, og det hovedspor skal ikke handle om sikre og marginale ændringer, men om substantielle og dermed væsentlige ændringer.

Om Steen Hildebrandt

Steen Hildebrandt er professor emeritus på Aarhus Universitet og adjungeret professor på CBS og Aalborg Universitet.

Han har skrevet, redigeret og bidraget til mere end 400 bøger om organisation, ledelse og samfundsforhold og har skrevet flere hundrede artikler og kronikker i danske og udenlandske tidsskrifter, fagblade og dagblade om ledelse, organisations- og samfundsforhold.

Steen Hildebrandt har modtaget flere priser for sin forskning og formidling.

Måske er du også interesseret i

Det digitale kompetencegab er ikke individuelt
”Det er gammel lærdom, at de fleste er lidt modstandere af forandring. Men jeg sætter ikke lighedstegn mellem det og kompetencegab,” siger Schultz' bestyrelsesformand Lars Monrad-Gylling
Data som tandhjul i tværfagligt samarbejde
Måltal baner vej for bedre faglig dialog og sammenhængende borgerforløb i Furesø Kommune
Sagsbehandlerens assistent kan være (kunstig) intelligent
Teknologien kan hjælpe med at spare tid, nedbringe komplektisitet og kvalificere beslutningsprocesser, fortæller data scientist Nina Holm-Jensen