Schultz: Vidensdeling kræver vilje og mod

Vi kan atter en gang mærke, at tilstedeværelsen på kontoret er mindsket. Vi er blevet opfordret til at arbejde hjemmefra i det omfang, der er muligt. Og selvom præmisserne er anderledes for denne nedlukning, så er der også noget andet ved situationen, der gør den tålelig. Det er ikke længere så nyt og fremmed. Vi ved mere om, hvordan vi skal få det bedste ud af en ellers kedelig situation. Vi er pludselig blevet trygge ved teamsmødet. Da jeg tænder skærmen for at tale med Marianne Lyngfeldt og Pernille Olsson – produktejere på vores vidensplatform Fundament – er det helt naturligt, at kameraet er tændt – for sådan gør de det nemlig. Og de vil gerne gøre mig lidt klogere på, hvorfor vi har sat det som vores mål at bane vejen for effektiv vidensdeling.

Det er ikke nogen hemmelighed, at vi her hos Schultz har en kolossal interesse for viden og delingen af den. Og det gælder ikke kun viden i sin eksplicitte form, men også i den mere tavse forstand. Vi har sat os for at undersøge vidensdelingens mange aspekter. Vores egen chefredaktør har sågar gjort det til sin mission at gøre op med vidensdeling som buzz-word og i stedet forstå dets betydning og brugbarhed.

En aktiv vidensplatform

De fleste af os har nok selv erfaret, hvilken udfordring det kan være at skabe system og holde overblik over egne og kollegers delte dokumenter på lokale drev eller det famøse SharePoint. Vi kender alle til, at der på vores arbejdsplads deles utallige dokumenter – af mere eller mindre vigtig karakter – hvor der hverken tages højde for sammenhæng eller struktur.

”I organisationen glemmer vi ofte at få opdateret vores fælles dokumenter, og de forsvinder nemt i mængden af hverdagens mange informationer,” fortæller Pernille Olsson.

Gennem vores forskellige perspektiver på vidensdeling kan vi ikke så tvivl om, at den tavse viden bringer vigtige ting med sig. Og selvom systemer kan have svært ved at indfange alle typer af viden, der eksisterer i vores hoveder og mellem mennesker, så kan et fleksibelt videnssystem i hvert fald indfange den eksplicitte viden. Og det er netop formålet med Fundament:

”Viden bliver sat i system, når du bruger Fundament. Dokumenterne bliver opdateret og kan knyttes sammen, og du kan have dem i forskellige samlinger. Du sikrer hele tiden kvaliteten i dem. Det er det, der er så vigtigt for mange af vores brugere. At dokumenterne ikke ligger og sander til,” fortæller Marianne Lyngfeldt. Pernille Olsson uddyber, hvordan den aktive vidensplatform er med til at skabe værdi:

”Du kan tilføje noter til dokumenterne, der beriger dokumenterne med vigtig baggrundsinformation eller foreslår særlige arbejdsgange i en given situation. Hvis en medarbejder fx skifter job, så indeholder systemet stadig et aftryk af medarbejderens viden, hvis den er opsamlet i de dokumenter, som personen har været med til at udarbejde. På den måde bidrager videnssystemer til at vidensdele bredt, sikre kvalitet og effektivitet.”

Det må være essensen af effektiv vidensdeling – at den dybe tallerken ikke skal opfindes af flere omgange. Jeg sidder og tænker, at der måske en dag vil stå skrevet i vores videnssystem, hvordan vi skal agere, hvis en pandemi spreder sig igen mange år ude i fremtiden. For det er vel det videnssystemer kan. Hjælpe os selv og hinanden gennem kodificérbar viden, men også på baggrund af erfaringer og oplevelser med konkrete problemstillinger.

”Det skal give mening for en anden i en lignende situation at finde dokumentet igen. Det skal ikke nødvendigvis være et paradigme og noget standardiseret, det kan også været et eksempel på, hvordan en problemstilling er blevet løst, som senere kan bruges i en lignende problemstilling,” tilføjer Pernille Olsson.

En sårbar størrelse

Så vidensdeling handler altså om at udnytte, effektivisere og kvalitetssikre det arbejde og den viden, der er oparbejdet i organisationen. Det virker næsten banalt, og man kan hurtigt tænke, hvorfor alle ikke tager det til sig. Men vidensdeling handler ikke udelukkende om at have nem adgang til den viden, der er relevant for os og vores arbejdsgange. Helt lavpraktisk handler det om at prioritere vidensdeling – selv, når der er travlt. Ikke desto mindre forudsætter effektiv vidensdeling, at der er et stærkt samarbejde og tillid, både mellem medarbejderne, men vidensdeling kræver også et organisatorisk fokus fra ledelsen.

Da jeg spørger Pernille og Marianne, hvorfor vidensdeling ikke altid bliver prioriteret, er de klare i mælet:

”Det er en sårbar størrelse, fordi mange sparer på området. Vidensdeling er en investering. Du skal være visionær og forstå, at det vil skabe kvalitet, selvom det ikke er direkte synligt på bundlinjen. Du tjener ikke penge på det i første omgang – værdien er asynkron. Du indser det først næste gang, du møder en lignende problemstilling, og der høster du gevinsten af indsatsen,” fortæller Pernille Olsson.

”Der er sjældent dedikerede ressourcer, der sørger for at holde systemet opdateret. Der skal være nogle mennesker, der har det som – måske ikke deres eneste mission i livet – men som en højt prioritet opgave at sørge for, at det fungerer. Og det skal gøres synligt, for alle – også ledelsen, hvad det tilfører af værdi,” fortsætter Pernille Olsson.

Vi har tidligere set, hvordan de i Kammeradvokaten/Advokatfirmaet Poul Schmiths faggrupper og teams har en række medarbejderprofiler, der deltager i vidensarbejdet, og som løbende arbejder med at udvikle og håndtere viden på en struktureret måde.

”Vi deler viden ved at opsamle den viden, som vores medarbejdere hver især producerer ved løsning af de enkelte sager for vores kunder, og ved at holde hinanden opdateret på de nyeste juridiske tendenser og praksis inden for de forskellige fagområder,” fortalte videnspartner, Milena Krogsgaard, os.

Undgå fejl i sagerne

Man kan minimere fejl, hvis man sørger for at dele viden ordentligt. Pernille Olsson eksemplificerer fx hvordan det inden for advokatbranchen er væsentligt, at dokumenter opdateres, fordi lovgivningen ændrer sig – og her er det selvsagt vigtigt at kunne rådgive sine klienter på et korrekt og opdateret grundlag. Informationsspecialist hos Rigsadvokaten, Ditlev Veit, har da også fortalt os, hvordan Fundament forhindrer brugerne i at skulle opfinde noget selv eller risikere at finde forældede retningslinjer frem fra skuffen, ”og det forhindrer jo groft sagt fejl i retten,” sagde han.

Det er en generel tendens med viden, at den er flygtig. Rammerne ændrer sig, og det kræver fokus og løbende tilpasning. Derfor har Pernille Olsson også tidligere fortalt os, at værdien af videnssystemer er at give brugerne adgang til kvalificeret viden, så de kan arbejde hurtigere, mere effektivt og med færre fejl. Ligesom vi hos Kammeradvokaten/Advokatfirmaet Poul Schmith så, at den løbende vidensdeling er en integreret del af medarbejdernes uddannelse og karriereudvikling.

”Omverdenen ændrer sig konstant, så man skal hele tiden sørge for at luge ud. Det er ikke mængden af dokumenter, det handler om. Det er kvaliteten, og at du kan finde det, du leder efter – og også sikre dig, at de dokumenter, du sjældent tager i brug, er opdaterede,” fortæller Pernille Olsson.

Marianne Lyngfeldt illustrerer samtidig, hvordan det hos kommunerne kan mindske fejl i sagsbehandlingen:

”Du kan systematisere sagsbehandlingen på de enkle sager. Så ved sagsbehandlerne, hvilket lovgrundlag de skal handle på baggrund af, og de har værktøjer til, hvordan de skal kommunikere med borgerne.”

Viljen til at samarbejde

Hos Schultz tror vi på, at hvis medarbejderne samarbejder, så kan de skabe viden, der gør en forskel. Men det forudsætter både vilje og mod. Pernille Olsson har tidligere understreget vigtigheden af at dele gevinsten, når det går godt:

”For man afgiver magt og prestige, når noget af det, man kan og ved, kan overgives til et system. Det kræver mod af den enkelte og en fælles ånd i organisationen. Til gengæld er der ingen tvivl om, at vidensdeling sparer tid og penge på den lange bane for alle.”

Peter Holdt Christensen, lektor fra CBS, fortalte os for nylig, hvordan det manglende gåpåmod til vidensdeling også kan handle om, at når vi spørger andre til råds, afslører vi, at vi ikke ved noget eller alt om det her, så den trygge relation har en stor betydning for vidensdeling. Vi skal være villige til at dele vores erfaringer, refleksioner og de måder, hvorpå vi udfører vores arbejde – både de gode og de mindre gode. Det kræver tillid til dem, vi deler med, men også, at vi er villige til at afgive noget af den viden og magt, vi besidder. Og her opstår en række udfordringer: Skal jeg lægge min viden og mine kompetencer ind i et system, som andre bare kan bruge af? Det er jo det, jeg har oparbejdet. Mit domæne. Det, jeg går ud, og får jobs på.

”Man skal oparbejde en kultur, der bygger på, at systemet er vores fælles bestræbelser på at gøre et godt stykke arbejde for vores klienter, borgere eller kunder. Det bidrager vi alle til. Det kræver, at den enkelte bruger føler ejerskab over det og mærker, at det giver værdi,” forklarer Pernille Olsson. Men hun gør det samtidig klart, at der også er et konkurrencemæssigt aspekt i det: ”Det handler ikke kun om, at andre får noget ud af din viden. Det kan også vendes om og give folk status, hvis de bidrager,” uddyber hun.

Der er i hvert fald ikke meget slinger i valsen hos de to ambitiøse kvinder. De har sammen med resten af teamet en klar vision om, at Fundament er et vidensdelingssystem, som understøtter vidensdeling, værdiforøgelse og kvalitetssikring. Det sker via dedikerede redaktører inden for en organisation, på tværs af kunder eller til den brede offentlighed. ”Vi skal hjælpe brugerne den letteste vej til målet,” runder de af.